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家乐福现状的反思 -- 辞职赠言

日期:2022年06月07日

       我的网名是“老兵不死”, 我一直认为自己属于家乐福的骨干类型。正是因为像我们这样一直默默为家乐福做贡献的人, 家乐福才能发展到中国现在的境地, 而现在, 老兵终于死了, 因为我退出了。 【家乐福12年前】从1999年加入家乐福到现在已经12年了, 12年前, 我从国企来到家乐福。第一次面试的时候, 我就在门外等着, 满怀激动。看着几个长得像领导的老外带着几个人走了出来, 每个人都显得很严肃, 心想这是一家真正做事的公司, 不是吗?财富500强, 这不是开玩笑!终于, 几天后, 我收到了通过面试的通知, 发自内心的激动。进入公司后, 发现工作确实比以前忙了很多, 但是大家都很有动力。整个企业的气氛颇有1950年代的欣欣向荣、团结一致的感觉。加班不需要领导的命令。只要工作需要, 为了自己的表现, 大家自然会自觉认真地加班, 而不是躲在某个地方消磨时间。性能好的结果也很明显。有很多活生生的例子摆在你面前。许多高级事业部董事甚至高级监事的工资都超过万元。要知道, 1999年, 几万的工资, 绝对让大多数人眼红。而且只要你做得好, 你的薪水可能上万, 这对大家来说是一个非常积极的榜样。如果你给予,

你将得到获得。甚至普通员工的收入也远远超过我们的竞争对手。作为超市行业的领导品牌, 我们在整个行业遥遥领先, 实力和业绩让我们有资格脱颖而出。离开家乐福的人可以在新公司获得很高的关注度。所有的超市都希望从家乐福那里挖一个角落。也有很多人希望来家乐福工作, 因为即使家乐福做得不好, 如果再去工作, 也算是镀了一层金。在我们的员工手册中, 我们最大的优势是拥有一支士气高涨的团队。也是在那个时候, 家乐福提出了一个响亮而朗朗上口的口号“快乐购物家乐福”。对于这个口号,

它也进行了大量的投资和宣传。这个口号最终在许多客户中流行起来。大家都知道, 要想“开心购物”,

就必须去“家乐福”。 【今日家乐福】随着时间的推移, 作为家乐福的老人, 我也眼睁睁地看着家乐福一步步没落。从远远领先于对手, 到与对手并驾齐驱, 再到落后于对手, 不再是落后, 而是远远落后。并且“有一支士气高涨的队伍”。这句话完全成了笑话。伤心的时候, 谈谈自己的看法。 l 导致家乐福没落的一些原因【人的原因】 家乐福没落的最根本原因是“人”。现在家乐福, 优秀人才难找, 就算不说优秀崔, 就这么说吧, 人越来越少, 开的店越来越多。于是, 现在每家新店都挤满了大批新人, 甚至还有少量从老店调来的“老手”, 除了店长, 很多高管其实都只是比较资深的。这些相对资深的高管很难带出足够多有经验的员工。人才严重短缺的原因主要有两点: 1、CCU的成立 成立CCU的初衷是好的, 可以集中原本分散在各个门店的力量和资源, 也就是捏五个将手指分开。拳头, 全力以赴与供应商打交道。同时, 还可以防止因存储权力过大而造成的腐败。 CCU成立的时候, 每家店的精英都被招募了, 这让CCU异常强大, 很多事情可以直接通过CCU级别解决。但问题也随之而来。由于CCU权力的过度集中, 很多店铺的小贪变成了CCU的大贪。
        CCU的实力太强了, 大大简化了门店的工作。店长和主管不再需要与供应商谈判、设计布局、考虑促销。他们只需要按照CCU的要求去做。简单的工作很难培养出合格的后备人才。随着店内高级员工的升职或离职, 店内人员素质迅速下降。同样的情况也发生在CCU。随着CCU高级人员的调动或离职, 需要补充大量人员。由于最基本的门店人员素质下降, CCU难以获得。优秀的人才, 也使得CCU的水平和实力明显下滑, 而且由于管理层对CCU寄予了太多的责任和希望, 在CCU实力下滑后, 整个公司的管理开始陷入混乱, 业绩也随之下滑。开始下降。为了弥补业绩下滑, 总部采取了多项措施, 包括大规模裁员。 2、从“Costkilling”开始, 覆盖了公司各个部门, 不断有降本的浪潮。从成本核算开始, 所有项目都必然与降低成本挂钩, 尤其是人员成本。人事成本的降低, 增加了员工的工作强度, 降低了他们的收入,

导致大量优秀人才跳槽, 却想招到一些好人。非常困难。结果是门店员工水平进一步下降。随着项目越来越多, 门店的工作量并没有减少, 只是人手越来越少。 1999年, 仅14部门就有20-30人, 而现在, 整个杂货加非食品只有这几个人。店铺没有减少, 工作也没有减少。还有那么多客户要服务, 但是人手却减少了那么多。因此, 服务质量必须大大降低, 而服务质量的降低必然导致客户减少,

从而减少收入。 .超市是传统的劳动密集型企业。虽然我们正在努力提高自动化程度, 但进展并不明显。下单、收货、入库、整理、补货、盘点、换TG、换地换季区、换价签、收银、保安, 不需要很多人力?正是因为我们现在人手太少, 所以各种问题不断出现。例如, 最常见的价格标签没有及时更换。如果有足够的人力, 那么我们的价格标签的准确性就会大大提高, 不会像现在这样。这样一来, 为了避免标价错误, 就连物价部门改价的次数也必须加以控制。本店的目的不是为了省钱, 而是为了赚钱。如果我们为了省钱而省钱, 那最好不要开店, 我们不会产生一分钱的开支。当然, 我并不是说奢侈可以任意浪费。我们需要在需要节省的地方存钱, 我们需要在需要花钱的地方花钱。例如, 决不能随意降低员工的工资。这直接导致我们员工素质的显着提高。下降, 这也大大降低了企业的赚钱能力。省在哪里? A. 一波又一波的改造, 经过多次装修, 客户反映找不到产品, 营业额没有增加, 但是成本相当惊人, 尤其是生鲜的装修, 动辄几百万。 B、资产, 我们从总部谈的供应商那里购买的资产价格远高于市场价格。大家都知道, 要想赚钱, 必须要做家乐福的供应商, 但不要做商品供应商。资产提供者。 (2009年我买了2G内存, 100多块钱。在总部的清单上, 1G内存1200多块钱。差价其实是10倍。
       当时老板叫我不要买比总部贵的。我想, 那么我要多贪心才能买比总部贵的东西)这让我想知道总部似乎很少见的人去 PBI 喝茶。总之, 总部的行为并没有提高我们员工的素质。相反, 他们以杀鸡取卵/饮毒解渴/穷塘捕鱼的方式, 牺牲了公司的老本钱, 牺牲了公司的未来, 暂时获得了一些眼前的利益。造成这一结果的重要原因是公司的制度。任何一个区长或店长, 工作几年后都必须换工作, 这使得他们不需要考虑长远利益, 只需要短期内取得漂亮的成绩。就是这样, 至于未来, 法国皇帝路易十五曾经说过:“我死后, 即使洪水很可怕”。法国皇帝也是如此, 法国公司也是如此。 【企业文化】企业文化是企业在长期的实践活动中形成的具有组织特点的价值观、群体意识、工作作风、行为准则和思维方式的总和, 并被企业普遍认可和遵循。企业成员。对于一个企业来说, 企业文化非常重要。良好的企业文化可以使员工自然而然地朝着正确的方向前进, 使用正确的方法来工作。可以建立良好的工作氛围, 充分调动员工的积极性。家乐福有良好的企业文化。从以前的自由、责任、分享、尊重、诚信、团结、进取, 到现在的“家文化”, 它为我们描绘了一幅美丽的蓝图, 可惜, 这仅限于口头上, 很少有人真正将企业文化贯彻到他们的日常工作和管理, 尤其体现在领导力上。那么我们看看家乐福的一些高管是怎么做的: 1。皮埃尔·贝托拉特从大南域调到大东域后, 南域不少人放鞭炮庆祝, 而东域却是一场灾难。如果一个足够关心下属的领导离开, 这种事情是不可想象的。孟子有云:“君视臣民为兄弟足, 则视其为心;待臣属为犬马, 则待其为国人;君待臣属如土, 他会把他当作敌人。”领导, 请问问自己, 您对员工的看法是什么? ----这就是家乐福的“尊重”和“关爱家” 2.某区区长上任才半年, 原区长和店长就调离了辞职了都辞职了, 近一半的员工流失了。有一次, 他甚至在一次会议上公开表示“我只想让你战斗!”。作为家乐福的区长和高管, 我们都是这样贯彻企业文化的, 那么“团结”从何而来? “团队精神”从何而来?或许下面的人越拼, 作为区长管理起来就越方便, 但同时也注定了这个区不会有什么好的表现, 因为这个区没有任何凝聚力。建立一支优秀的团队很难, 但摧毁一个团队却很容易。只需要一句话----这就是家乐福的“团结” 3.由于整个团队不团结, 最常听到的就是互相抱怨, 虽然也有各种行动计划来分析自己, 但只有极少数人真正意识到他们有问题。一旦出现问题, 首先想到的就是推卸责任。店家推CCU, 说CCU促销是假的。是的, 礼物是假的, 费用还没付等等。CCU还推店, 说店家不点单, 不安排菜单, 不按要求排线等等。很多精力都浪费在争吵上。如果没有这种胡说八道, 如果大家都专心做好自己的事情, 互相协商, 互相配合, 结果肯定会比现在好很多。 ---- 这就是家乐福的“责任” 4、本应成为下属欺骗上级的工具的假散货, 不久前被彻底放行, 并为此制定了“nomore, noless”规则, 即太可笑了, 你在骗谁?你在骗自己吗?还是你在向集团撒谎?虽然现在已经被禁了, 但其实还是有的, 只是少了一些。
        ----这就是家乐福的“诚信” 5.家乐福现在到处都是警告单。可以毫不夸张地说, 一张警示单不比一张卫生纸值钱, 因为很多警示单只是领导想打开而已, 根本就没有。有很多正当的理由。如果公司根据警示单开除员工, 一方面会让公司的人手更加紧张, 另一方面又怕劳资官司难打。如果根据警告单决定不给员工加薪, 也不会起到震慑作用。作为一项重要的惩罚措施, 警告单曾经非常有效。警告单的正确使用方式应该像核武器一样, 使用起来很吓人, 没有真正投入使用。但现在它已成为常规武器。同时, 家乐福也从未给出与警告清单相对应的“表扬”。单”, 这说明家乐福对企业的管理本来就是一种消极的管理, 靠的是惩罚和高压, 而不是激励。----这就是家乐福的“进步”【家乐福与供应商的关系】我们将继续采取看看家乐福和供应商的关系, 毫不夸张的说, 已经变成了水火, 在长期的家乐福压力下, 供应商苦不堪言, 对家乐福充满怨气, 但毕竟, 家乐福在国内的影响力很强, 180多家门店, 销量还是相当可观的, 无奈之下还是选择和家乐福合作。两家公司的矛盾也开始显现, 从康师傅、卡夫和更早的炒货行业对家乐福的抵制就可以看出来。纸制品行业。家乐福没有双赢的概念, 只要供应商还有油有水, 肯定是想方设法把它挤出来, 在供应商不情愿的时候, 假账单, 供应商不承认的促销进货价, 强行压榨退货, 然后作为礼物收集等。
       家乐福与供应商之间没有真正的战略合作伙伴。 , 有的只是互相使用。当家乐福遇到麻烦时, 永远不会有供应商愿意出来和你一起度过难关。 【租金危机】对于家乐福来说, 还有一个重要的危机, 而且这个危机是相当致命的。家乐福大部分门店都是租赁的, 当初签订的租赁合同是20年、25年、30年。现在我们来到一些老店, 比如1995年开业的贝贝。北京创艺家店和上海曲阳店已经16年了。虽然不知道这些店的租期有多长, 但毫无疑问, 到期日一天天临近, 而家乐福真正的支柱, 都是这些老店。再来看看营业额排名靠前的店铺, 古北、中关村、金桥、马连道等, 哪家不是老店?这些老店的租约一旦到期, 就只有两种选择。 1.搬迁到其他地方。如果搬迁到其他地方, 除了可以继承店铺的人员外, 最重要的客户群也会流失。 , 新店址附近居民的消费能力以及他们对家乐福的认可度都不得而知。这其实和开新店没什么区别。 2、租金翻了一番, 会大大降低家乐福的利润率, 做这些老店。当时还很难说这些老店还能不能成为家乐福的中坚力量。失去这些老店的结果对家乐福来说绝对是灾难性的。没有这些老店的盈利能力, 家乐福能否在中国继续扶持是个大问题。苹果公司首席执行官史蒂夫乔布斯说:“当苹果公司从一家渴望成为世界上最好的电脑的公司变成一家想要赚最多钱的公司时, 它是腐败的。我相信, 如果你照顾好你的客户, 你的产品, 你钱会跟着。但如果你只看钱而忘记别人, 你就会灭亡。”, 家乐福现在只看钱, 它的未来是否会印证乔布斯的观点, 走向灭亡, 还是突然觉醒让公司走上正轨, 让我们拭目以待。

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